第72章 两个决定(1)
柯林斯崇拜的魁首有两位，此中一名就是史蒂夫（另一名是丘吉尔，英国闻名政治家，在“二战”期间担负英国辅弼，任期为1940~1945年，1951~1955年再度出任辅弼），他也把这个词汇用在了史蒂夫身上。在柯林斯看来，永不满足比纯真的野心或聪明首要很多，只要永不满足才气自我鼓励、越挫越勇。永不满足的本源是猎奇心，巴望塑造出成心义的产品，最大限度地实现人生的代价。
办理学典范册本《基业长青―企业永续运营的原则》的作者吉姆・柯林斯（Jim Collins）有一个非常好的词汇来描画出色魁首的本性特性：永不满足。
柯林斯年青的时候结识了史蒂夫。1988~1995年，他在斯坦福大学商学院任职，第一年传授的是“企业家精力”，他聘请史蒂夫来给门生做讲座，那是他们第一次见面。固然当时NeXT的处境并不好，皮克斯也尚未找到前程，但史蒂夫仍然充满了品德魅力，既滑稽诙谐又驯良可亲。柯林斯一向和史蒂夫保持联络，他以为当时是结识史蒂夫的最好时候。“结识丘吉尔的最好时候是1935年，当时底子没人存眷他，”柯林斯说道，“诽谤丘吉尔的人很多，实在每一名巨大的魁都城会招致很多诽谤。但终究人们的评判标准是大局的生长。”和史蒂夫一样，丘吉尔也在职业生涯之初遭受了严峻波折，但在持之以恒的尽力下终究重新走向顶峰。
苹果公司已经步入了高速生长阶段。iPod潜力无穷，整条产品线都广受好评。但史蒂夫并没有把胜利视为庆贺的来由或懒惰的借口，他只把胜利视为下一次“在宇宙激起波纹”的基石。
iPod带来的不但是支出，也稳固了苹果的根底，扩大了苹果的潜力。蒂姆・库克办理着苹果公司的环球供应链和出产收集，一个月能产出几千万台iPod。为了跟上产品更新换代的法度、满足大范围出产的要求，乔纳森・艾维不竭尝试新质料，比如金属、合金、耐用塑料和钢化玻璃，以便打造各种百般的机器，小到iPod Mini，大到32英寸显现器。苹果的高管团队乃至以为不管公司尝试甚么产品，都会获得胜利。“我一向以为，”史蒂夫奉告我，“创新就如同跳到了空中，但你必须包管落回空中时，空中还在那边。”对苹果公司来讲，空中从没有像明天这般安定，是时候跳到空中去打造全新的产品了。但史蒂夫不晓得应当往哪个方向跳，这个题目的答案将是他职业生涯中做出的最首要的决定。
史蒂夫的永不满足并非一向是上风。年青时，他的重视力很轻易分离，从一个项目跳到另一个项目，比如在开辟Apple III时，他偶然中看到了施乐公司帕洛阿尔托研讨中间的图形技术，立马对Apple III落空了兴趣。1985年刚分开苹果就建立NeXT的决定非常俄然，就如同他决定收买厥后演变成皮克斯的制图小组。年青的时候，他的永不满足看似是一时打动，但他从不轻言放弃，既没有放弃皮克斯，也没有放弃NeXT。“他想做的事凡是困难重重，”柯林斯说道，“偶然会给他沉重一击，但从失利中重新站起来倒是对小我的庞大历练。”
在史蒂夫的带领下，苹果公司蒸蒸日上，对产品的要求也越来越高。在2003年和2004年，苹果更新了整条产品线。小我电脑的四象限计谋仍然合用。台式机iMac G4已经进级到了iMac G5。G4的外型比较独特，显现器连接在半球形的底座上，就像一朵向日葵；G5则是平板状的，统统内部元件都整合在显现器前面的红色塑料外壳里。Power Mac G5则是对专业机的一次严峻进级，好评如潮。喜好条记本电脑的用户能够采办红色或玄色塑料外壳的iBook G4或铝外壳的PowerBook G4，PowerBook G4的屏幕有三种分歧的尺寸。苹果的产品线远不止小我电脑，从互联网、家庭联网、音乐到软件利用，苹果的触角伸向了很多处所。新版的视频编辑软件iMovie和FinalCut Pro已经问世，另有一个新利用叫作GarageBand，用户能够用这个软件在麦金塔上编辑音乐。苹果推出了新一代OS X操纵体系Panther（美洲豹）以及本身开辟的浏览器Safari.苹果公司还推出了两款新键盘，此中一款是无线键盘。标致的平板显现器变得越来越大，辩白率越来越高。苹果公司一向努力于推行无线收集，将无线收集作为联网的标准，是以推出了无线收集基站Airport Extreme和Airport Express，前者首要供家庭利用，后者的信号能够覆盖整座豪宅。想要视频谈天的用户能够采办苹果公司的iSight，也就是安装在显现器上方的可视频谈天摄像头。Xserve收集办事器也获得了进级，可供企业利用。当然另有iPod，2004年又有两种新型号问世：更轻浮小巧的iPod Mini（迷你音乐播放器）和具有彩色显现屏、能播放照片的iPod Classic（可携式媒体播放器）。
2003年和2004年，永不满足的精力又在鞭策着史蒂夫向前走，迈向不肯定的将来，同时也磨练着他这些年的生长。史蒂夫一向在问本身一个题目：“下一步要如何走？”但这一次的答案却非常庞大。苹果公司能够在小我电脑范畴寻求进一步的冲破，能够再一次窜改用户界面；或答应以推出形状完整分歧的电脑，比如平板电脑；或答应以乘胜追击，推出另一种消耗电子产品，比如手机。
iPod让苹果公司脱胎换骨。iTunes已经将几百万小我计算机用户归入了客户范围，用户利用起来毫不吃力，并且比传统的CD分销本钱低很多。到2004财年底，也就是iTunes问世的3年后，iTunes和iPod的支出已经占到公司总发卖额的19%。2004年，苹果卖掉440万台iPod，麦金塔的销量却下滑了28%，从2000年的460万台降落到2004年的330万台。iTunes和iPod对净利润做出了庞大进献：2004年，公司的净利润为2.76亿美圆，2003年只要6900万美圆。
有两个项目与手机有关。史蒂夫要求开辟无线收集基站的团队研讨挪动电话技术。有些团队成员对这个要求不觉得然，因为手机收集利用的是蜂窝无线电技术，与无线收集基站所用的技术干系不大。另一个正在停止的项目与手机的关联更大。从2003年春季开端，苹果的几位高管、iTunes商店的幕后策划者试图打造与iTunes兼容的音乐播放器，并让用户直接通过手机逛iTunes商店。埃迪・库埃就是此中一名。
苹果公司并没有正式的研讨部分，史蒂夫不喜好把前瞻性的研讨职责放到某一个独立的部分，因为如许一来，研讨和产品开辟就摆脱了。究竟上，研讨项目遍及全部公司，有些项目史蒂夫不感兴趣或底子不晓得。只要当卖力人以为某个项目或技术潜力无穷时，才会向史蒂夫汇报。史蒂夫听完汇报后，会将汇集到的信息输入大脑并停止阐发判定。偶然听完汇报后就没有下文了。偶然他会想体例将新技术与其他感兴趣的事物融会，或将这项技术利用到完整分歧的项目中去。史蒂夫能将分歧的产品和技术融会贯穿，缔造出不成思议的古迹，这是他的巨大天赋之一。在决定下一步要开辟甚么产品时，史蒂夫常常会应用这项天赋。