第69章 做到最好(2)

2001年5月，第一批苹果零售店在弗吉尼亚州的泰森斯角购物中间和加州的格伦代尔开业，店里发卖的产品有iMac、Power Mac、iBook、PowerBook和一些软件以及利用手册，另有其他出产商出产的一些核心产品，比如打印机、硬盘驱动器、连接线和配件等。大众的反应非常分歧：史蒂夫又做了一件蠢事。《贸易周刊》将实体店铺视为史蒂夫又一个浪费华侈的行动。批评员纷繁指出一个究竟：捷威公司是最体味市场的一家小我计算机出产商，但比来因为发卖事迹不佳，封闭了100多家实体零售店。史蒂夫在制定产品计谋时向来不做传统的市场调研，也没把捷威的事放在心上。“我们筹算开实体店时，统统人都以为我们疯了，”史蒂夫奉告我，“但实体店失利的首要启事在于没能和主顾很好地交换。每家店发卖的电脑都是一样的，拿掉公司的铭牌后底子看不出任何辨别，都是台湾出产的一个盒子。同质化的产品让发卖职员除了代价以外，没有别的信息能够和主顾交换，是以发卖职员的入职门槛很低，职员活动率非常高。”

在米基・德雷克斯勒的发起下，史蒂夫让约翰逊打造一间苹果零售店原型。约翰逊在间隔苹果总部几英里的一间堆栈里奥妙地展开事情。零售店原型的打培养如同苹果电脑一样，几经波折和修改。零售店就如同一件艺术品，史蒂夫要求气势繁复洁净，让主顾便利地找到想要的产品。

接着，iTunes和iPod出世了，苹果实体店很快成了公司揭示“数字中枢”观点的绝佳渠道。练习有素的发卖职员拿的是人为而不是发卖提成，他们耐烦地教主顾如何利用iMac和iTunes来“扒歌、混制、烧盘”，打造独属于他们本身的CD。另有伴计教iMac用户如何利用iMovie来剪辑电影。实体店里还会开课，教大师如何把播放列表和专辑里的歌曲导入iPod，固然这个过程非常简朴。“伴计是关头，”史蒂夫说，“以零售业的标准来看，我们伴计的活动率很低，是以伴计就是我们的兵器。”

究竟上，史蒂夫对知识产权的存眷让他产生了下一个设法：iTunes音乐商店。史蒂夫信赖iTunes是目前市场上最好的数字音乐办理软件，如果能打造出合适的音乐商店，客户就能轻松采办音乐，不消再从Napster之类的网站高低载盗版音乐，并且近似Napster的利用会让电脑遭受安然风险。

到了堆栈后，史蒂夫对已经等在那边的员工说：“听着，罗恩感觉我们现在的设想有题目。”约翰逊听史蒂夫把话说完。“他是对的，”史蒂夫说道，“以是现在我要走了，你们都听他的，他让你们干甚么你们就干甚么。”说完史蒂夫转成分开了。

打造收集“商店”是史蒂夫职业生涯的转折点，他的野心第一次触及库比蒂诺以外的处所。直到现在，史蒂夫做的每件事仅限于苹果公司内部。他让苹果公司扭亏为盈，为其制定目标，招兵买马，建立一流的高管团队，打造出包含iMac在内的产品和全新的操纵体系。全部过程自但是然，他走的每一步都是上一步的必定成果，他要确保苹果公司在摸索未知的同时，必须在其核心范畴站稳脚根。现在，他要下一个赌注：苹果公司的基石已充足安定，能够走出高墙，去寻觅重塑其他行业的机遇。

2000年年底，史蒂夫和约翰逊打造出了他们喜好的原型。但在10月的一个周二早上，约翰逊醒来时俄然灵光一闪：店铺不该该遵循产品线来布局。史蒂夫和高管团队在周一的晨会上一向在会商一个话题：数字中枢。约翰逊认识到店铺的布局应当反应出“数字中枢”这个观点，比如，一个地区环绕音乐来安插产品，另一个地区环绕电脑来安插产品。这又是一个违背常理的设法，但比起遵循产品线布局，这类布局的确能带给主顾更好的体验。那天早上，约翰逊和史蒂夫本来约好一起去看零售店原型，在开车去堆栈的路上，约翰逊奉告史蒂夫他们本来的设法是错的。“你晓得这是个多大的变动吗？”史蒂夫吼怒道，“没时候了，不要对任何人说你的设法，我也不晓得该如何办。”剩下的时候，两人在车里一向没有说话。

跟着帮衬的主顾越来越多，苹果公司进一步扩大了实体店的产品线，开端发卖数码拍照机、摄像机、扬声器、音频放大器、耳机、打印机、硬盘驱动器、光盘驱动器以及其他出产商出产的核心产品。几年时候里，苹果零售店一步一个足迹，终究成为天下上最胜利的零售店，具有最高的每平方英尺发卖额。史蒂夫让约翰逊进一步改进店铺的修建气势，终究的服从就是大师在曼哈顿看到的全玻璃布局的屋子。“史蒂夫非常晓得放权，”约翰逊在斯坦福说道，“他非常清楚本身需求甚么，是以部下人享有很高的自在度。”

那天下午回到苹果总部后，约翰逊去见了史蒂夫。“你晓得吗，”史蒂夫对他说，“你让我想起了在皮克斯的那段经历。他们每制作一部电影，总会呈现一些题目，他们每次都情愿颠覆重来，直到对劲为止。他们不会遭到上映时候的束缚。关头不是做得有多快，而是做到最好。”

音乐让苹果公司获得重生。iTunes、“扒歌、混制、烧盘”的告白和iPod终究激起了年青人的采办欲望，但却让音乐界和电影圈的一些大佬非常不满。2002年，“扒歌、混制、烧盘”的告白已经停播有一段时候了，迪士尼的CEO迈克尔・艾斯纳却在美国国会参议院贸易委员会的一次听证会上指责苹果公开鼓励不法行动。“他们在发卖电脑的同时，鼓励用户扒歌、混制、烧盘，”艾斯纳说道，“换句话说，只要采办了苹果公司的电脑，就能盗窃歌曲，并且把偷来的歌曲发给统统朋友。”史蒂夫看到艾斯纳的发言后非常活力，但公家的反应让他颇感欣喜，公家都感觉艾斯纳说的这番话老练好笑。固然苹果公司的告白并没有冒犯法律，但史蒂夫还是比较怜悯艾斯纳和唱片公司的。史蒂夫既是电脑财产的高管，也是电影事情室的老板，他深知盗版的风险。史蒂夫曾告状微软盗版麦金塔的图形用户界面，和统统硅谷从业者一样，他非常悔恨知识产权被侵犯。

有一段时候，约翰逊是苹果雇用的独一一名零售商。入职后的几周时候里，约翰逊插手了苹果公司高管集会，也一向在思虑如何打造抱负的实体店。关头在于用户体验，为了改良用户体验，他提出的每个设法看似都违背常理。有些实体店主顾几年才帮衬一次，这些店的选址根基都在郊区房钱便宜的处所，但抱负的实体店必须选在中间地区，如许才气仰仗店铺晋升品牌着名度。几年才帮衬一次的实体店只需求供应电话技术支撑便可，但人们真正需求的是面劈面交换，何况苹果发卖的是电脑，电脑比其他商品庞大很多。浅显实体店的发卖职员首要依托发卖提成，但不该该让客户产生强迫消耗的感受。约翰逊提出了十几个近似的观点，每个仿佛都与传统的零售做法背道而驰。按照约翰逊的说法，史蒂夫支撑他的统统设法。“‘如果你深切思虑的话，’史蒂夫会说，‘就会得出阿谁必定的答案。’”约翰逊回想道。

苹果零售店开业后，发卖事迹不错，但首要客户都是酷爱苹果产品，也能够接受高代价的果粉。初期的客户布局显现，苹果产品并不受青少年的欢迎，其首要客户都是青少年父母这一辈人。首要启事在于，固然iMac和iBook形状冷傲、服从强大，但对青少年来讲，售价太高了，他们买不起，只要他们的父母才有财力开支票或刷信誉卡把苹果产品带回家。苹果零售店里并没有特别吸引青少年的产品。